Teoria de las Limitaciones

Después de terminar de enunciar los cinco pasos anteriores, E. M. Goldratt (1994; p 35) comenta que, en realidad, este enfoque, sencillo e intuitivo, seguramente sería conocido con anterioridad, pero que rara vez, ha sido utilizado debido a que los directivos están atenazados por su educación tradicional, encontrándose inmersos en un mundo donde predominan los análisis basados en los costes. Por último asegura que el proceso anterior, que debe estar acompañado del deseo de cambio de todos los miembros de la organización, conducirá a cualquiera empresa a una mejora continua. Para la implantación de la Teoría de las Limitaciones en un empresa cualquiera es necesario desarrollar el procedimiento genérico siguiente:
TOC APLICADA A LA GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN
La Teoría de las Limitaciones dio sus primeros pasos, desarrollando un nuevo enfoque de Planificación y Programación de la Producción en la Dirección de las Operaciones Productivas de la empresa; de ahí la denominación de Tecnología de Producción Optimizada; OPT.
El OPT es básicamente un producto software muy optimizado (unas 100 veces más rápido en sus cálculos que los paquetes MRP). La característica más importante de la OPT es que hace hincapié en la meticulosa utilización de recursos de trabajo que constituyen cuellos de botella (personas o máquinas) en las operaciones de taller. El sistema OPT reconoce que el manejo de los cuellos de botella es la clave para obtener éxito, donde la producción total del sistema puede maximizarse y los inventarios en proceso pueden reducirse.
El software de la OPT está integrado por cuatro módulos fundamentales, a saber: 1) BUILDNET, 2) SERVE, 3) SPLIT, y 4) OPT.
1. Módulo BUILDNET: Elabora una red para el producto, que identifica la situación en el taller. Incluye definiciones de cómo se elabora cada producto (su secuencia de elaboración, la cédula de materiales y su circulación a través del taller), los requerimientos de tiempo del producto (puesta en marcha, corrida, retrasos en el programa), la disponibilidad de cada recurso (centro de trabajo, máquina, trabajador) y los volúmenes de pedidos y las fechas límite de las órdenes de trabajo en el taller.
1. Módulo SERVE: Su propósito inicial es programar en forma tentativa procesos para las órdenes de trabajo en el taller. Posteriormente elabora un programa más refinado. La información crucial que se obtiene de este programa inicial es un cálculo del porcentaje de utilización de los distintos recursos en el taller.
1. Módulo SPLIT: Separa los recursos críticos de los no críticos, de acuerdo con su porcentaje de utilización en el programa inicial. Los recursos que se utilizan cerca o por encima del 100% representan los cuellos de botella (CCR) en las operaciones. Estos cuellos de botella y las operaciones que les siguen en la elaboración del producto son el conjunto de las operaciones "críticas"; todas las demás restantes, que tienen menor porcentajes de utilización, son las llamadas operaciones "no críticas".
1. Módulo OPT: Este módulo programa nuevamente la parte crítica de la red utilizando un procedimiento prospectivo de programación (PUSH), que considera las capacidades finitas de los recursos. Después que la parte crítica de la red ha sido programada dentro de este módulo, el procedimiento regresa al módulo SERVE para programar nuevamente los recursos no críticos a través de un procedimiento PULL de programación en función de las necesidades de los recursos limitantes.
El paquete OPT, no sólo está integrado por software, sino también por servicios de asesoría y de entrenamiento para su puesta en práctica.
El sistema OPT se fundamenta en una serie de principios o reglas que conforman las ideas básicas sobre la programación de la producción del sistema. Las mencionadas reglas son:
• No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción:
Así pues, al tener que son los recursos limitantes los que marcan la capacidad de generación de ingresos, se debe procurar que sean estos los que marquen la programación de la producción. Por lo cual no hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de intentar equilibrar el ritmo de producción de los recursos no limitantes en función de aquellos reconocidos como limitantes, y en segundo lugar, debe elevarse la capacidad de estos últimos hasta lograr un equilibrio del flujo con la demanda del mercado.
. Rutas de Operaciones Costes Lanzamiento
. Tiempos y Ciclos Eficiencia
. Existencias Posibilidad de horas
. Recursos utilizados extras, etc.
. Lotes de transferencia
. Lista de Materiales
. Previsiones de Demanda
• La utilización de un recurso que no es cuello de botella no viene determinado por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema:
En ningún caso son los recursos no cuello de botella (NCCR) los que determinan la facturación del sistema. Si éstos trabajan por encima de la capacidad de los recursos limitantes, lo único que se conseguirá es aumentar los inventarios en curso, no lo ingresos netos. Por tanto la utilización de los recursos NCCR se medirá y estará en función de la utilización de los recursos CCR.
• Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo:
El recurso no limitante estará siendo utilizado sólo cuando produzca lo que tiene que producir. Cuándo éste se encuentre fabricando estará activado, pero, si fabrica en exceso, seguirá activado pero no estará siendo utilizado, sino mal utilizado porque estará creando inventario, y a su vez costes al sistema.
• Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema:
Si los recursos limitantes CCR son los que determinan en última instancia la tasa de generación de valor en el sistema, cualquier parada o reducción de la capacidad de los mismos incidirá directamente en el resultado final alcanzado.
• Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo:
El tiempo y el dinero ahorrados en un recurso no CCR no contribuye en lo absoluto al rendimiento del sistema. Es decir, si se intenta ocupar todo el tiempo disponible a los recursos no limitantes con el propósito "ideal" de aprovecharlos más, estaremos creando inventario y mayores gastos de operaciones, pero no más facturación.
• Los cuellos de botella rigen el inventario así como la facturación del sistema:
De las reglas anteriores se puede deducir que los cuellos de botella determinan la facturación y , por tanto, los ingresos netos de la empresa. Es por ello que puede afirmarse que siempre que la demanda sea superior o igual a la capacidad de éstos, todo lo que se produzca podrá venderse.
Con relación al nivel de inventario, se puede decir que éstos se acumularán antes o después del recurso limitante (cuello de botella) como consecuencia de la restricción de capacidad que éste impone. Se acumularán antes en el caso de que el cuello de botella sea aprovisionado por otras secciones no limitantes que no consideran la limitación de capacidad del primero; y, se acumularán después del cuello de botella aquellos inventarios que necesiten un elemento o parte procedente de algún cuello de botella para su transformación.
• El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote de proceso:
En las fábricas existen dos tipos de lotes bien diferenciados: el lote de transferencia, que es el que se utiliza para transportar ítems entre dos centros de trabajo, y el lote de proceso, que es la cantidad de ítems procesados en un centro de trabajo entre dos operaciones sucesivas.
Con esta regla se pretende disminuir el tiempo de fabricación total a través de transportar cantidades inferiores a las de procesamiento de manera tal que el siguiente centro pueda comenzar su operación antes de lo previsto inicialmente.
• El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo:
Se pretende dar libertad para acortar, dividir y solapar los lotes con el objetivo de adaptarse más fácilmente al comportamiento dinámico de cualquier sistema de producción.
• Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa.
La prioridades tradicionalmente se definen de forma que se procesa por lo general, los productos que tienen un tiempo de fabricación mayor, asegurando así servir los pedidos más complejos e importantes. Sin embargo, si no se comprueba la interacción entre la capacidad y las prioridades a lo largo del ciclo productivo, se pueden producir algunos percances que impedirán cumplir correctamente el plan estimado. Esto viene motivado por la deficiente manera de planificar y programar la actividad productiva y que no se debe achacar a los imprevistos.
El sistema OPT, se plantea que fue sólo un modesto éxito como mucho, y que hubo algunos clientes muy insatisfechos. En ocasiones se desconocen las razones de sus descontentos, pero según el criterio de algunos estudiosos de la TOC, la OPT fallaba cuando se instalaba en fábricas donde las operaciones eran inherentemente inestables e impredecibles debido a la forma en que eran gestionadas o en otras donde la alta dirección no apoyaba totalmente los objetivos implícitos en OPT, que a menudo se dirige contra metas tales como la minimización de costes.
Se plantea por estos investigadores que este episodio oscureció la reputación de Goldratt, pero que aprendió que: "las operaciones deben ser mejoradas y estabilizadas antes de la instalación de un sistema de programación satisfactorio. Insertar un sistema de programación en un sistema operativo caótico, no resuelve el problema y puede incluso empeorarlo".
Esta percepción llevó al creador de la TOC al desarrollo de herramientas de gestión más generales presentadas en La meta. En tal entorno de situaciones, surge la solución DBR: Drum-Buffer-Rope.
LA NUEVA SOLUCIÓN TOC EN PRODUCCIÓN: EL sistema DBR: Drum-Buffer-Rope
La TOC, actualmente ha desarrollado tres aplicaciones genéricas fundamentales. El siguiente Cuadro 1.6 muestra las áreas de implantación y la aplicación genérica correspondiente.
Así mismo, Goldratt tampoco comparte el mismo criterio de contabilidad de costes que aplican y defienden muchos académicos de esa área económica. En tal sentido ha desarrollado un nuevo enfoque con relación a la Contabilidad de Gestión, a lo que Goldratt denomina "Contabilidad del Valor".

ÁREA DE GESTIÓN APLICACIÓN GENÉRICA DE TOC
DISTRIBUCIÓN Logística de Reposiciones (Replenishment)
GESTIÓN DE PROYECTOS Cadena Crítica ( Critical Chain)
PRODUCCIÓN Sistema DBR (Drum-Buffer-Rope)
En nuestro estudio, el área que más nos interesa, es la correspondiente a Producción y será la aplicación TOC que más profundizaremos. Primeramente haremos una breve descripción del objetivo y contenido de las otras aplicaciones del cuadro.
Sistemas de Distribución TOC
El objetivo de un Sistema de Distribución es asegurar las ventas con el mínimo stocks en el sistema. La limitación es la inversión en stocks. La aplicación TOC a Distribución se basa en la reposición del material consumido en cada punto de distribución/ venta desde el anterior punto de distribución. Cada punto de distribución/ venta ha de tener un stocks dimensionado en función del consumo previsible durante el tiempo de suministro desde el punto de distribución anterior. La "gestión de buffer" es adaptada para el control de los stocks en los diferentes puntos de distribución/ venta.
La diferencia de la aplicación TOC a Distribución estriba en la estrategia de contención "aguas arriba "de los materiales demandados en diversos puntos de distribución/ venta; frente a la estrategia "Push" para proteger cada punto de consumo con sus propios stocks en función de sus previsiones locales. Cada stocks TOC protege a todos los puntos de consumo "aguas abajo" en función de previsiones globales.
Gestión de Proyectos TOC
El objetivo de la Gestión de Proyectos es la conclusión de los proyectos dentro del plazo. Presupuesto y alcance. En la Gestión de Proyectos interactúan dos limitaciones: tiempo y recursos. TOC maneja ambas limitaciones a través del concepto de "Cadena Crítica", subordinando los proyectos a ella mediante una estrategia de buffers concentrados en puntos selectivos.
La diferencia de la Gestión de Proyectos TOC estriba, en el tratamiento de los recursos por los que compiten diferentes actividades del proyecto. Por otra parte, TOC tiene bien en cuenta el hecho casi general de que la intensidad del esfuerzo dedicado a una actividad se concentra en el tiempo inmediatamente anterior al hito de terminación de la misma.
Contabilidad de Gestión
El sistema de contabilidad de Goldratt tiene tres bloques principales: thruput, gastos operativos y pasivos. El thruput se define como la tasa de generación de dinero del sistema( esto es, incremento de cash flow) a través de las ventas. Los pasivos se definen como todo el dinero que el sistema invierte en la compra de cosas que el propio sistema intenta vender. Los gastos operativos son definidos como todo el dinero que el sistema gasta en convertir el inventario en thruput.
La actual definición oficial de thruput (Noreen, Smith y Mackey; 1997), es ingresos menos "costes totalmente variables." No obstante, en la mayoría de escritos sobre TOC thruput ha sido definido como ingresos menos materia prima. En la práctica se emplean ambas versiones ya que se parte del criterio de que no hay otros costes variables significativos que los de materia prima.
Los pasivos en la Contabilidad del Valor son idénticos a los pasivos en la contabilidad financiera convencional excepto en lo relativo a inventarios. En la Contabilidad del Valor, los inventarios consisten únicamente en costes totalmente variables en los que se ha incurrido por parte de artículos en inventario. Los gastos operativos son todos los gastos que no han sido deducidos para calcular el thruput.
La aplicación de TOC en Producción es DBR (Drum-Buffer-Rope) un sistema para la Planificación, Programación y el Control de un sistema productivo. DBR localiza el óptimo global del sistema productivo en sus limitaciones físicas: recursos cuellos de botella o, en su caso, la demanda del mercado.
La planificación DBR consiste en concentrar la planificación en la limitación del sistema (el drum) en proteger dicho programa con un colchón de tiempo (buffer) y en subordinar los inicios de los trabajos al programa en la limitación (cuerda o rope). El sistema de control DBR consiste en concentrar el control en el buffer: La "gestión de buffer" permite detectar las desviaciones y corregirlas en el momento preciso antes de que se produzca el incumplimiento, pero no antes de que sea necesario, para evitar excesos de control muy costosos.
La gestión de buffer tiene un modo de funcionamiento adicional que permite seleccionar aquellos procesos productivos que más perturbaciones están causando en la actuación global del sistema; es por tanto un instrumento de priorización de mejoras de procesos en función de resultados globales.
La diferencia entre DBR y otras técnicas de Planificación y Control de Producción, a criterio de Goldratt, es la concentración de la planificación y el control en muy pocos puntos, porque el óptimo global, a su criterio, no puede pretenderse a través de la suma de óptimos locales cuando el nivel de respuesta exigido es paralelo al nivel de incertidumbre. Así, DBR establece buffers sólo para proteger las limitaciones, no cada operación del sistema.